【質問の内容と背景】
マネジメントは人や仕組みを扱い一定の成果をあげる業務です。
課長は実務の責任者であり実務品質を保証するとともに一人前の人材を育成します。
部長は組織の責任者であり、経営者が作りたい状態を仕組みにゆだねて結果を出し、
実務者がやりがいをもってその状態を作れるように導きます。
役員は事業か機能の責任者であり価値とリスクのマネジメントを行います。
そして社長は会社全体の統合が仕事であり、会社目的を達成するために全社員が
確認の役割を発揮出来たり仕組みが有効に機能出来るように全体最適を目指します。

ここではそれらの役割を発揮するために必要な共通の技法は何かを問われた問題です。
内容や質は違えどもこれらマネジメントで要求される能力に共通の技法があるはずで
それは何かを問われた問題です

【質問の内容と背景】
「社員の幸せ追及」は稲盛さんが「事業目的はこれしかない」と言われている最重要課題ですし、多くの経営者が事業目的にされています。しかし冷静になって考えてみると社員をどうしてあげることが幸せにしてあげる事なのかが自分ではわかりませんし多くの経営者に聞いても明確な答えを言ってくださる経営者にはなかなかお目にかかれません。そこで恥をしのんで聞いてみました。

【質問の内容と背景】

稲盛さんは「事業の目的は全従業員の幸せを追求することしかない」と言われてます。
言われてみれば確かにそうだとは思うのですが、社長が見られる人数は限られますし、
役職者についても好き嫌いや相性の問題、能力的な問題などもあり全員に光を当てて
きめ細かく対応することができないことからどうすれば良いかと途方に暮れてしまいます。
何か良い方法があれば教えてほしいとしての質問です。

【「年商2,3億の壁」を何年も？】
年商1億円から、数年で3億円になる会社もあれば、5年、10年と1億円のままの会社もあります。

社長・経営者で、後者のままでいいという人は少ないでしょう。
年商2,3億の壁を感じているなら、以下のようなことになっていませんか？

【質問の内容と背景】
筋肉質の経営の原則という原則がなんと会計原則の中にあります。
それで筋肉質経営と会計がどのように関係するかを疑問に思われた経営者から質問を受けました。
今回はこの問題を取り上げます。